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常有人開玩笑：同人不同命，職場上會發(fā)現(xiàn)明明工作地點、內(nèi)容、工時，甚至單位、職務(wù)都相同，怎么自己的薪資卻和同事差一大截，甚至底薪還只有一半呢？因此常會造成很多人心理不平衡，大嘆不如歸去……透過專業(yè)人資的經(jīng)驗分享，帶您了解職位評價與薪資間的判斷標準，并且理解公司是怎么看待薪酬的。

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當局者在乎勝負，局外人在乎分數(shù)

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兩位銷售人員，工作相同，輪班相同，薪資大不同！工齡差十倍，薪資差一倍！到底發(fā)生了什么事情？做個職位評價整頓一下對嗎？

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人力資源部您好

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過去有關(guān)系就是沒關(guān)系的治理，讓沒關(guān)系的外資公司不得其門而入，但在2008年前后，推出勞動合同法以及企業(yè)所得稅法，同時為了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型也紛紛對外招商引資，一切依法有據(jù)，進入國內(nèi)市場人情不再是唯一途徑，加上金融海嘯重挫市場，為求利潤極大化，品牌外資建筑公司紛紛選擇在中國直接設(shè)立分公司取消代理直接經(jīng)營當?shù)厥袌觯粌H僅是可以直營，甚至整個大中華區(qū)都不需要代理，因此對外國公司造成不小沖擊。

在前輩離職前幾天，有一場和品牌建筑公司的會議讓我印象很深刻，會議室中充斥著西裝筆挺的陌生人，只有我和前輩一如往常的打扮很休閑，我也不愿意這樣，但是我每次都是臨時被叫進去，早一天跟我說的話，不只是穿西裝，你要我畫個京劇臉譜大濃妝也沒問題，不過自己也不是第一次裝扮這么格格不入，早就習慣習慣了。

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這些西裝筆挺的人就是原建筑公司出席會議的人員，有他們大中華區(qū)的總經(jīng)理，深圳區(qū)的總監(jiān)，以及分公司的財務(wù)人員，我們公司也是由高層、事業(yè)單位主管、財務(wù)主管以及我們?nèi)速Y出席，大家雖然看起來都是華人面孔，不過在會議上都是用英文交談，我不能說我英語口語不好，而是我英文聽、說、讀、寫整組都不好，在會議上比看國外歌劇還茫然，至少歌劇還有走位以及動作可以欣賞。

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這會議節(jié)奏非常的迅捷，我都還沒喬到發(fā)呆的最佳姿勢，一堆人都已經(jīng)離席在會議室門口握手寒暄了，我看前輩還在位子上沒動，不知道他是不是跟我一樣聽不懂，進入發(fā)呆狀況還沒走出來，我看他沒有動靜我也假裝是個木頭人坐在旁邊不敢動。沒過多久我們的財務(wù)主管和原廠的深圳區(qū)的總監(jiān)回到會議室中，原來是因為那位總監(jiān)想要了解我們銷售人員薪酬排班等勞動條件，所以才請我們?nèi)速Y出席。

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呼，終于聽到中文了，聽起來這位總監(jiān)也是中國人，他非常積極的想要了解我們銷售人員的勞動條件，所以我們也安排了負責她們品牌的銷售人員讓他訪談，問問他們排班狀況、銷售狀況、商品、陳列以及其他營運狀況等等?？粗蠹伊闹龤g快的時候，總監(jiān)突然問起了他們薪資，工齡最大的一位銷售人員也很直接地說出了一個數(shù)字，后面又補充說底薪多少、獎金多少、加班費平均多少等等，有了大姊的拋磚引玉，另一位姊姊也就跟著曬起了薪資，這時候正在筆記的總監(jiān)，聽到了數(shù)字臉不經(jīng)出現(xiàn)了詫異的神情，對這個數(shù)字有反應的還有在場的另一個人。

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一旁有一位工齡較淺的瞬間臉垮了下來，第一時間我也不知道他在不爽什么，輪到他曬薪資的時候我才知道，原來這位同仁薪資和大姐差這么多，甚至他的底薪只有大姊的一半，更重要的是他們工作的地點、內(nèi)容、時間、職位、職責等等都一模一樣，難怪他會不爽，這時候我暗暗的許下為公司整頓薪酬制度、捍衛(wèi)同工同酬的志向。

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當我做完工作分析和組織設(shè)計以后，我回想到這段往事，既然基礎(chǔ)建設(shè)都已經(jīng)具備了，看來下一步就應該朝薪酬制度設(shè)計發(fā)展了，當時我上了點課學了點皮毛，我捋了捋這一點點的皮毛，又想想我要解決擱在我心中同工不同酬的問題，以及后續(xù)還要發(fā)展其他的薪酬制度，我決定先來做場職位評價，把之前的工作分析和未來的薪酬制度用職位評價來做個發(fā)展的關(guān)鍵樞紐。

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要做的時候我才發(fā)現(xiàn)，怎么職位評價的上課講義還有我自己做的筆記都不多，上課的時候覺得一切理所當然，實際做起來還真的不知道怎么下手，回溫一下上課內(nèi)容，大概擬定一個計劃后，用了先求有再求好的決心，先來嘗試提案看看吧。

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首先是評價方法，看來看去大部分的方法都是比較出職位薪酬的相對高低，好像有點不太客觀，因素評點法把質(zhì)化的因素量化成點數(shù)比較好計算，流程也比較好安排，似乎是一個不錯的方式，而且評出的量化點數(shù)可能可以用一個系數(shù)直接轉(zhuǎn)換成薪酬，例如一點100元，這樣不就很容易得到一個薪酬構(gòu)架嗎？

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再來就是流程了，首先成立工作評價小組，再來選出代表性職位，選出可籌因子，決定各因子權(quán)重最后進行職位評價，工作評價小組這點，我們中小企業(yè)都是老板說了算，不過要他老人家決定所有的事情也太為難，把副總和處長那些德高望重的加進來應該差不多了，讓處長和副總們先標明可籌因子，再找總經(jīng)理決議個因子的權(quán)重以及評價職位點數(shù)，至于代表性職位，反正沒幾個職位，我們就全上吧！

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這個流程和方法獲得同意執(zhí)行，于是我先拿著所有的工作說明書和副總及處長們開會，一方面再次審查完成的工作說明書，另一方面瀏覽所有職位以后從我整理出的可籌因子池中挑出數(shù)個因子作為評價使用。

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會議開始先審查全部的工作說明書吧，過程中會一直聽到窸窸窣窣的耳語，

「這個說明書是說誰??？」

「這個份是小陳經(jīng)理啦！不是你下面的，你沒看過這份說明書嗎？」

「小陳經(jīng)理喔，那溝通協(xié)調(diào)能力很重要！」

「不對阿，剛剛那份Sandy的你怎么沒選溝通協(xié)調(diào)？他們不是做一樣的事情？」

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聽到這里我感覺有點不對，這是職位評價、工作說明書，怎么大家都用人來做聯(lián)想，可能過程會有主觀的偏誤，最后我只好讓大家迅速地先瀏覽一次所有的工作說明書，對各職位的工作有點初步的認識。

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另外大家會想要連接到人的主因，我估計這樣可以快速理解工作內(nèi)容，不用閱讀長長的工作說明書，所以最后把相近的職位蓋起部門名稱減少連接到在職者的聯(lián)想，并且每個相近職位只挑兩個出來討論可籌因子，降低大家審視量，就這樣我們挑選出了12項可籌因子。

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下一階段，我們就要請總經(jīng)理核決因子是否適當，并且決定加權(quán)和評定點數(shù)，會議上，我大概報告了我們決定因子的過程，以及最后挑選出的建議因子和邏輯，過程中，德高望重的每個表情都透露出驕傲，畢竟他們一同完成了一個很大的工程。

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好不容易介紹完畢，大家屏氣凝神的等待總經(jīng)理的觀點。

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我覺得存貨保管責任也很重要阿！要是倉庫被偷走也是公司很大的損失，總經(jīng)理說。

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大家面面相覷，不知道對總經(jīng)理的見解該怎么反應。

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總經(jīng)理看了看大家又說到：就像我之前說的，把每個功能部門都發(fā)展到最好，對我來說每個功能都一樣重要，所以他們的評價都是一樣，薪資的基礎(chǔ)也都一樣。

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這樣的結(jié)論就很明確了，在調(diào)整為功能型組織后，基本上一個職系就是一個部門，如果各功能評價都一樣，那也代表每個職系的評價都一樣，剩下的用職級的高低就可以定義出相對的薪酬高低，我就從這個基礎(chǔ)繼續(xù)發(fā)展，也就沒有繼續(xù)做職位評價了。

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錯誤一堆

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剛剛的故事有著一堆的錯誤，如果你聽到這里，你還沒有轉(zhuǎn)臺或是狂罵我聽你在放屁，那代表你真的很支持這個節(jié)目，職位評價主要是評斷各職位對組織的相對貢獻度，藉由相對貢獻度排列出各職位的相對價值，例如業(yè)務(wù)經(jīng)理價值比財務(wù)經(jīng)理高，而人資經(jīng)理比總務(wù)經(jīng)理高，所以接下來讓我來分享一下這故事中有什么錯誤的地方。

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同工同酬、同供同酬、同功同酬

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在一開始的故事里，我發(fā)現(xiàn)到兩個同職位的銷售人員，居然有相差一倍的底薪，以及較低薪的同事當時出現(xiàn)的那種憤恨的表情真的讓我畢生難忘，為了達到同工同酬我選擇的第一步是職位評價。

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其實兩者并沒有直接的關(guān)系，相同職位的兩個人薪資的差異可能是開始的核薪、敘薪，或是后續(xù)的績效考核及薪酬制度影響，這些都是跟人也就是跟任職者有關(guān)系，也就是個人公平，而非跟職位間的相對價值有關(guān)，所以要解決同工同酬問題，用職位評價并不會有功效，這就是這段故事的第一個錯誤。

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職位評價并不能解決同工同酬的個人公平問題，而是解決同供同酬，對組織供給同樣的貢獻而有同樣的價值，這個是屬于內(nèi)部公平，也就是職位和職位間的相對公平，另外的同功同酬則是同樣的功跡給予同樣的報酬，這就是績效考核以及薪酬管理制度的問題。

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不是可以量化就可以直接換成錢

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當時選擇「因素評點法」的動機是因為期望可以從點數(shù)乘以一個系數(shù)直接換成薪資數(shù)額，這個企圖真的大錯特錯，不論是點數(shù)或是加權(quán)，目的也是找出職位貢獻度的相對高低，這方法只是用具體或科學的方式去拉大或是量化相對關(guān)系，主要是讓結(jié)果可以容易辨別相對價值，而不是折算成絕對的價格。

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例如財務(wù)經(jīng)理和人資經(jīng)理誰的貢獻度高？在職責、職掌以及管理標的的不同下誰敢說自己的評斷絕對正確？所以就要藉由一些客觀因素，也就是可籌因子去評斷，而當職為眾多的時候，就算有客觀因素也很難比較出結(jié)果。

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這時候就要用評點法，利用量化的點數(shù)去有效率地做出比較，而因素的點數(shù)加權(quán)則是拉大因素的影響，讓評價結(jié)果更能夠辨識，例如人資經(jīng)理50點，財務(wù)經(jīng)理51點，這樣誰也不敢斷定價值高低，而加權(quán)掌管資產(chǎn)額度以后變成人資經(jīng)理55點，財務(wù)經(jīng)理96點，這樣拉開距離就可以形成有效的辨識度。

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怎么把職位評價變成錢？好像不能這么做，每個職位薪酬該是多少我們還是要從外部薪酬調(diào)查以及內(nèi)部薪籌數(shù)據(jù)取得，例如藉由外部數(shù)據(jù)的P50套進各個職位，看看和職位評價后的排列是否有落差。

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例如我們評價出來業(yè)務(wù)經(jīng)理高于研發(fā)經(jīng)理，而外部薪酬調(diào)查業(yè)務(wù)經(jīng)理月薪18萬，研發(fā)經(jīng)理12萬，這樣相對價值合理就可以微調(diào)把價值做量化。

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每個職系對組織一樣重要不代表貢獻和價值一樣

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在總經(jīng)理提出每個職位一樣重要以后，我直接把各職系的評價拉了一個齊頭式平等，這其實也無不可，因為所有的行動我們還是要緊扣組織的愿景、策略和經(jīng)營理念，后續(xù)的制度設(shè)計也沒什么阻礙，只是依照這個基礎(chǔ)做設(shè)計，但是回頭來看有沒有更好的做法？

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其實要說各功能價值都一樣所以價格也都一樣這不太現(xiàn)實，一般認知就知道業(yè)務(wù)職類和后勤支持職類薪酬就是有落差，例如業(yè)務(wù)經(jīng)理薪酬調(diào)查結(jié)果月薪8到15萬，人資經(jīng)理6到12萬，這問題就是對組織一樣重要其實只用重要性一項評價因素，如果涵蓋其他因子進來就會拉開彼此的價值差異，例如負責的營收，知識、技能等等，不過還是回到是否符合組織愿景、策略和經(jīng)營理念。

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最后

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坦白說，當初我在做這個環(huán)節(jié)的時候確實有點輕輕放下，沒有很較真的去進行職位評價，因為當時在選擇可籌因子的時候，不同領(lǐng)域的成員觀點就不太一樣，對于可籌因子意見分歧，所以最后是用一種聯(lián)集的方式選出了12個，而且為了達到共識這12個因子也是選擇無關(guān)痛癢高下立判的因素，例如工作經(jīng)驗、決策層次、管轄幅度以及決策錯誤影響程度，這些因素其實最后還是導向?qū)蛹壍牟町?，誰不知道經(jīng)理和副理薪水有差，所以與其挑出了不能代表組織的因子，不如依循老板的戰(zhàn)略。

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另外，工作評價為了達到的是內(nèi)部公平，挑出的因子真的可以讓每個員工心服口服嗎？與其攪動了現(xiàn)在的平衡，不如先檢視一下當下是否合理，所以當時我先用內(nèi)部薪資進行排列確認一下合理性，剔除一些偏差，例如工齡比工作規(guī)范高很多的，排序上也沒有明顯的不合理，那就用后續(xù)的薪酬制度去規(guī)范那些極端吧。

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如果我分享的遭遇你都沒有遇過，那請你好好的珍惜你的工作。