在建筑設(shè)計(jì)、施工或工程管理這一高度專(zhuān)業(yè)且多部門(mén)協(xié)作的行業(yè)中，HR經(jīng)常會(huì)面臨各種棘手員工問(wèn)題。有的員工態(tài)度強(qiáng)硬、不配合制度調(diào)整；有的頻繁情緒波動(dòng)，甚至在項(xiàng)目關(guān)鍵時(shí)刻挑釁公司管理規(guī)章。這類(lèi)員工通常被稱為“難搞員工”。

但很多資深HR早已發(fā)現(xiàn)一個(gè)更深層的問(wèn)題——“難搞員工”的出現(xiàn)往往不是偶然，而是組織管理中某些盲點(diǎn)和制度灰?guī)чL(zhǎng)期滋養(yǎng)的結(jié)果。

正如某大型設(shè)計(jì)院的HRD曾說(shuō)過(guò)：“難搞的，從來(lái)不是一個(gè)人，而是制度漏洞養(yǎng)出了某種任性?！边@句話值得每一位建筑行業(yè)HR深思。

HR的本職，不只是“處理人”，而是處理“人背后的組織系統(tǒng)”。以下七個(gè)實(shí)戰(zhàn)策略，正是來(lái)自建筑行業(yè)一線HR在處理“難搞員工”過(guò)程中的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

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一、先冷靜觀察，不急于貼標(biāo)簽

不少HR遇到“刺頭”員工時(shí)，第一反應(yīng)就是給對(duì)方貼上“情緒型”“對(duì)抗型”“拖延型”的標(biāo)簽。然而，這樣做往往容易誤判，也可能導(dǎo)致錯(cuò)誤處理。

更科學(xué)的做法是冷靜觀察其行為特征：

1）對(duì)方是在特定情境下“難搞”？比如項(xiàng)目高壓階段、與特定領(lǐng)導(dǎo)沖突時(shí)？

2）他是對(duì)所有人都態(tài)度強(qiáng)硬，還是只對(duì)跨部門(mén)協(xié)作或管理層？

3）他是有意識(shí)挑戰(zhàn)制度，還是對(duì)流程存在誤解？

4）這個(gè)人是否曾經(jīng)表現(xiàn)良好？是什么讓他態(tài)度轉(zhuǎn)變？

建筑行業(yè)項(xiàng)目周期長(zhǎng)、節(jié)點(diǎn)壓力大，HR更應(yīng)在第一時(shí)間成為冷靜的觀察者，而不是急于下定義的評(píng)判者。

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二、別獨(dú)自硬扛，HR是中介者，更是系統(tǒng)整合者

很多HR怕“處理不好”被追責(zé)，凡事親自上陣，自己扛下所有壓力。但要知道，難搞員工的問(wèn)題往往涉及：

1）直屬領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問(wèn)題

2）跨部門(mén)協(xié)作沖突

3）績(jī)效考核或晉升機(jī)制的不透明

4）團(tuán)隊(duì)文化管理缺位

這時(shí)候，HR要及時(shí)“組局”，把問(wèn)題帶入系統(tǒng)層面討論：

1）聯(lián)合該員工直屬領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)展360度評(píng)估

2）引入外部組織發(fā)展顧問(wèn)進(jìn)行中立觀察

3）和法務(wù)部門(mén)、總經(jīng)理室共同研判是否存在制度漏洞

請(qǐng)牢記：HR不是滅火器，而是問(wèn)題偵測(cè)與制度修復(fù)的工程師。

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三、回應(yīng)行為，不卷入情緒

越情緒化，越容易被對(duì)方掌控節(jié)奏；越冷靜，越能拿回話語(yǔ)權(quán)。

建筑行業(yè)中，很多“老技術(shù)”“資深工程師”因在一線待久了，說(shuō)話方式直接，容易讓HR覺(jué)得被冒犯。但HR必須學(xué)會(huì)區(qū)分“行為”與“情緒”，回應(yīng)必須基于事實(shí)而非感受。

舉例：

“你說(shuō)主管壓你，那我理解你的委屈，但能不能提供具體場(chǎng)景和時(shí)間？我們才能做出判斷?！?/span>

“你不愿意參加項(xiàng)目復(fù)盤(pán)會(huì)，我們可以溝通原因，但需要你提供書(shū)面說(shuō)明，我們要做內(nèi)部留檔。”

這不是冷漠，而是專(zhuān)業(yè)。HR的作用，是保障組織在情緒波動(dòng)中保持制度運(yùn)轉(zhuǎn)。

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四、理解不等于縱容，同理但不代言

很多“難搞員工”并非天生叛逆，而是曾經(jīng)：

1）在項(xiàng)目中遭遇不公

2）經(jīng)歷過(guò)管理層誤判

3）缺乏有效表達(dá)渠道，被迫用激烈行為博關(guān)注

HR可以理解他們的不安，但不能成為他們的代言人。HR需要有分寸地表達(dá)同理心，但更要明確：同理不是包容，聆聽(tīng)不是縱容。

聽(tīng)懂他的語(yǔ)言，不等于替他說(shuō)話；明白他的立場(chǎng)，不等于替他處理責(zé)任。

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五、劃清界限，制度需要下限

在建筑企業(yè)這種以項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)為主的結(jié)構(gòu)里，制度感一旦模糊，管理秩序就容易混亂。

HR必須建立清晰的界限感：

1）明確哪些行為不可接受（如當(dāng)眾辱罵、攻擊同事）

2）明確哪些話題應(yīng)停止（如散播項(xiàng)目獎(jiǎng)金、崗位調(diào)整的謠言）

3）告知其行為若再出現(xiàn)，將啟動(dòng)紀(jì)律處分程序

HR不是“老好人”，也不是“心理醫(yī)生”，而是制度的執(zhí)行代理人。制度的下限，就是HR的邊界。

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六、批評(píng)行為，不攻擊人格

這點(diǎn)尤其重要。在建筑行業(yè)中，很多項(xiàng)目主管動(dòng)輒說(shuō)員工“很難搞”“不服管”，但卻缺乏可操作的行為記錄。

這時(shí)HR要做的，是幫助主管把感受“翻譯成證據(jù)”：

? “這個(gè)人太情緒化了”

? “他在項(xiàng)目例會(huì)上3次當(dāng)眾否定上級(jí)安排，影響會(huì)議推進(jìn)效率”

只有把“情緒評(píng)論”轉(zhuǎn)化成“行為記錄”，HR才能把問(wèn)題帶入制度流程，如績(jī)效評(píng)估、違紀(jì)處理、培訓(xùn)輔導(dǎo)等。

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七、HR要有信念：相信人可以改變，但也保留處置權(quán)

一個(gè)“難搞員工”未必不可救，有些人只是缺乏指導(dǎo)和邊界。

HR應(yīng)同時(shí)持有兩個(gè)信念：

改變是可能的，所以我們?cè)敢馓峁┹o導(dǎo)和協(xié)助

結(jié)果不靠幻想，如果對(duì)方持續(xù)破壞規(guī)則，我們也有清除風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制

例如，安排他參與項(xiàng)目溝通能力培訓(xùn)、引入資深帶教，但若持續(xù)無(wú)視制度，HR也要有底氣執(zhí)行淘汰機(jī)制。

不要盲目“相信人性”，也不要輕易“放棄人性”。

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難搞員工，是組織盲區(qū)的放大鏡

在建筑行業(yè)中，員工個(gè)體表現(xiàn)的背后，往往映射的是制度空檔、流程失衡、管理短板。

所謂“難搞”，也許并不是個(gè)體的問(wèn)題，而是團(tuán)隊(duì)文化、考核機(jī)制、組織透明度出了問(wèn)題。

HR如果總是靠“忍”來(lái)應(yīng)對(duì)刺頭員工，最后受損的將是整個(gè)組織的信任機(jī)制。

一個(gè)成熟的建筑企業(yè)，需要的不是順從型員工，而是一個(gè)懂得尊重邊界、有協(xié)作意識(shí)、也敢于表達(dá)的團(tuán)隊(duì)。而這一切，恰恰從HR如何處理“難搞”開(kāi)始。