2025年7月，一場正在悄然醞釀的組織變革，正在重塑昔日的地產巨頭萬科。這場自上而下的改革不僅標志著萬科徹底進入“深鐵時代”，更是房地產行業(yè)從市場化走向國資主導的重要信號。萬科正在全面撤并其區(qū)域公司，結束集團—區(qū)域—城市的傳統(tǒng)三級管理架構，正式邁入“集團—片區(qū)”的集權模式。隨著深鐵高管全面接手，原有職業(yè)經理人時代宣告終結。

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這場組織變革的背景，是萬科持續(xù)三年的市場下滑和銷售困境。自2020年銷售額達到歷史高點7000億元后，萬科的業(yè)績逐年下滑，2023年降至3700億元，2025年上半年僅為691.1億元。隨著市場容量壓縮、項目儲備減少，區(qū)域公司這一管理中層變得臃腫且冗余。

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區(qū)域平臺的撤并并非一夜之舉。從2024年3月起，萬科南方區(qū)域率先整合，從原有的12個城市公司合并為8個。隨后一個月，上海區(qū)域也重組為8個地區(qū)公司，北京區(qū)域調整為7個。到了2024年10月，萬科“七變五”戰(zhàn)略完成，東北、西北區(qū)域被降級為總公司，開發(fā)經營本部開始直管上海與廣佛。區(qū)域本部逐步被邊緣化，成為開發(fā)經營的前線協(xié)調單位，為徹底取消區(qū)域打下基礎。

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到了2025年7月，萬科正式宣布撤銷全部區(qū)域公司，核心職能回歸集團總部。此次架構調整將采購權、法務權、財務整合等關鍵職能收歸集團統(tǒng)一管控。同時，開發(fā)經營本部從上海遷回深圳，實現(xiàn)總部物理上的集中與統(tǒng)一。這種“強總部”戰(zhàn)略正是深鐵管理風格的體現(xiàn)。

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深鐵在2017年“寶萬之爭”后成為萬科大股東，近年來通過人事布局加速掌控萬科。2025年初，郁亮卸任董事會主席，祝九勝、朱旭等高管陸續(xù)離職。深鐵董事長辛杰兼任萬科董事會主席，原深鐵置業(yè)副總經理王智余調任北京區(qū)域，財務崗位由深鐵背景的肖靜華接替，法務、紀檢等職能也由國資系統(tǒng)人員接管。人事調整伴隨著戰(zhàn)略方向的收緊——以國資標準管理這家市場化起家的地產公司。

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過去萬科的區(qū)域管理體系強調“放權激勵”，以期在各地跑馬圈地時期迅速擴張。但如今房企普遍面臨銷售下滑、債務壓頂?shù)奈＞?，維持高成本的區(qū)域平臺已無現(xiàn)實意義?！爱旐椖抗┙o枯竭，區(qū)域公司就是沉重包袱。”業(yè)內人士指出。撤并區(qū)域公司，是縮減成本、提高決策效率的必然選擇。

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這場變革還伴隨著人事流動加速。2025年6月，華中區(qū)域BG合伙人王博群離職；不久，上海事業(yè)部總經理于佳興跳槽至華潤置地。這些“老萬科人”的流失，象征著區(qū)域自治的終結，和職業(yè)經理人制度的瓦解。

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與此同時，萬科內部架構也在持續(xù)優(yōu)化。開發(fā)經營本部仍由張海主導，孫嘉負責商業(yè)事業(yè)部，曹江巍接替盧冰掌管北京區(qū)域。萬科還新設辦公事業(yè)部，專注寫字樓資產運營，并升級商業(yè)板塊，主打三類產品：大型購物中心、社區(qū)商業(yè)和文化街區(qū)。

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采購職能、財務體系同步重構。萬科未來將把大量表外資產納入報表管理體系，提升整體融資能力與風險控制能力。這種全面收攏權力、統(tǒng)一流程的做法，使得萬科運營邏輯由“放權搞活”轉為“集權提效”。

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這種變革也折射出整個房地產行業(yè)的戰(zhàn)略轉型。行業(yè)告別粗放式增長，“區(qū)域跑馬圈地”已難以為繼。相反，精細化、總部化的集約管理成為趨勢。萬科的調整并非孤例，多家房企如中海、保利也在收縮區(qū)域平臺，集中資源應對主流城市市場。

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而深鐵之于萬科，不僅是資金輸血者，更是戰(zhàn)略整合者。從“深鐵+萬科”雙品牌地產合作，到軌道+物業(yè)一體化開發(fā)，深鐵試圖用“國資治理+市場執(zhí)行”的模式重塑萬科的運營機制。此次區(qū)域撤并，是深鐵深度介入萬科管理后的關鍵落子。

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不過，這場變革也伴隨著陣痛。一方面，區(qū)域高管出走帶來的經驗斷層短期難以填補；另一方面，企業(yè)文化的更迭和組織結構的再造也需要時間磨合。未來萬科能否適應這種“強總部”的國資管控模式，仍需觀察。

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從“市場化標桿”到“國資樣板”，萬科的轉型路徑，正勾勒出未來房企治理的一種新范式。當房地產行業(yè)從“高杠桿擴張”轉向“高質量發(fā)展”，萬科的深層重構無疑具有風向標意義。深鐵主導下的萬科，能否完成從土地時代到資產運營時代的跨越，也許將成為判斷本輪行業(yè)洗牌成功與否的重要參照。