在很多企業(yè)里，招聘本應(yīng)是HR和用人部門共同完成的一件事，但現(xiàn)實(shí)情況往往并不如此。

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有HR同行分享過這樣一個(gè)真實(shí)情境：公司大部分招聘工作幾乎都是HR在主導(dǎo)，HR負(fù)責(zé)篩選、面試、判斷是否錄用，而用人主管往往只在最后簡(jiǎn)單聊十分鐘，甚至有時(shí)候連這十分鐘都沒有。老板的邏輯很直接——主管的時(shí)間更寶貴，不應(yīng)該浪費(fèi)在面試上。

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這種情況在建筑企業(yè)中其實(shí)并不少見。項(xiàng)目經(jīng)理、工程負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人往往同時(shí)要面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、現(xiàn)場(chǎng)管理、協(xié)調(diào)甲方和監(jiān)理等多重壓力，時(shí)間確實(shí)非常緊張。從管理層的角度看，讓主管花大量時(shí)間面試似乎確實(shí)不劃算，于是招聘流程就逐漸演變成“HR決定用人”的模式。

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表面上看，這種做法似乎提高了效率，但實(shí)際上，它只是把風(fēng)險(xiǎn)往后推了一步。因?yàn)檎衅高@件事的本質(zhì)，從來(lái)不只是篩選簡(jiǎn)歷和判斷能力，而是為團(tuán)隊(duì)找到一個(gè)未來(lái)要長(zhǎng)期一起工作的人。而最終每天與新人共事的人，并不是HR，而是用人主管和團(tuán)隊(duì)。

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當(dāng)主管在招聘過程中參與不足，最常見的情況就是錄用之后才發(fā)現(xiàn)人與崗位之間存在明顯偏差。HR可能更關(guān)注候選人的履歷背景、經(jīng)驗(yàn)匹配和溝通表達(dá)能力，但主管往往更看重實(shí)際工作的方式、執(zhí)行習(xí)慣以及與團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力。在建筑企業(yè)里，這種差異尤其明顯。一個(gè)工程師可能技術(shù)能力不錯(cuò)，但如果現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)能力不足，在項(xiàng)目管理中就會(huì)遇到很多困難；一個(gè)預(yù)算員可能經(jīng)驗(yàn)豐富，但如果做事節(jié)奏與團(tuán)隊(duì)不匹配，也會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目推進(jìn)。

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當(dāng)主管沒有參與完整的招聘評(píng)估，錄用后的磨合期往往會(huì)被拉得很長(zhǎng)。很多HR都會(huì)聽到類似的話：“這個(gè)人不是我要的類型。”這種情況并不是HR能力不足，而是招聘決策缺少了最關(guān)鍵的一方參與。

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另一個(gè)容易被忽視的問題，是主管對(duì)新人的責(zé)任感。當(dāng)主管參與了招聘過程，他們通常會(huì)對(duì)自己的選擇更有“ownership”，也更愿意投入時(shí)間去幫助新人適應(yīng)團(tuán)隊(duì)。但如果招聘完全由HR主導(dǎo)，主管在心理上很容易產(chǎn)生一種距離感：這是HR招來(lái)的人，而不是我選的人。這種微妙的差別，會(huì)直接影響新人融入團(tuán)隊(duì)的速度。

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在建筑企業(yè)中，這種問題有時(shí)會(huì)表現(xiàn)得更加明顯。很多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)節(jié)奏非?？?，如果新人剛?cè)肼毦偷貌坏街鞴茏銐虻闹笇?dǎo)，很容易在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生挫敗感。最終的結(jié)果就是試用期不通過率提高，或者員工在三到六個(gè)月內(nèi)離職。表面上看是人員穩(wěn)定性問題，但根本原因往往是招聘階段的評(píng)估不完整。

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在試圖改變這種狀況之前，HR首先需要理解老板為什么會(huì)認(rèn)為主管面試是在浪費(fèi)時(shí)間。很多時(shí)候，這句話背后的邏輯并不只是“效率優(yōu)先”。有些老板擔(dān)心的是主管本職工作本來(lái)就很忙，如果再花時(shí)間面試，可能會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度；有些老板則是聽到了主管抱怨招聘太耗精力，于是主動(dòng)替他們減少參與；還有一些老板認(rèn)為HR本身就是招聘專家，理應(yīng)能夠獨(dú)立判斷候選人是否合適；在企業(yè)快速擴(kuò)張時(shí)期，也有管理層為了加快招聘速度而刻意簡(jiǎn)化流程。

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如果HR沒有先弄清楚老板真正的顧慮，而是直接強(qiáng)調(diào)“主管必須參與面試”，往往很難獲得支持。因?yàn)閷?duì)老板來(lái)說(shuō)，這聽起來(lái)更像是HR在增加流程，而不是解決問題。真正有效的溝通方式，是先理解老板的擔(dān)憂，再提出能夠降低風(fēng)險(xiǎn)、同時(shí)控制時(shí)間成本的方案。

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在很多建筑企業(yè)中，其實(shí)可以通過流程優(yōu)化來(lái)平衡效率與質(zhì)量。例如，HR可以在前期篩選階段做得更加嚴(yán)格，通過能力測(cè)試、案例題或者項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)深度訪談，大幅減少不符合條件的候選人。這樣，當(dāng)候選人進(jìn)入主管面試環(huán)節(jié)時(shí)，基本已經(jīng)是具備錄用可能性的候選人。主管不需要面試十幾個(gè)人，只需要在少數(shù)幾位候選人中做出判斷，時(shí)間成本自然會(huì)下降。

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另外一個(gè)經(jīng)常被忽略的角度，是求職者的感受。面試從來(lái)不是單向選擇，公司在評(píng)估候選人，候選人也在觀察公司。如果整個(gè)面試過程幾乎都是HR在溝通，而未來(lái)的直屬主管只出現(xiàn)幾分鐘，很多優(yōu)秀候選人會(huì)產(chǎn)生一種直覺判斷：這個(gè)崗位似乎并沒有被真正重視，未來(lái)的老板也未必對(duì)這個(gè)職位投入精力。對(duì)于能力較強(qiáng)的人來(lái)說(shuō)，他們通常有不止一個(gè)選擇，這樣的細(xì)節(jié)往往會(huì)影響最終的入職決定。

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從HR的角度來(lái)看，如果短期內(nèi)無(wú)法改變現(xiàn)有模式，還有一件非常重要的事情可以做，那就是建立招聘數(shù)據(jù)的長(zhǎng)期記錄。例如Offer接受率是多少，試用期通過率是多少，新員工三個(gè)月和六個(gè)月的留任率如何，HR初篩多少人才能產(chǎn)生一個(gè)最終錄用。這些數(shù)據(jù)在日常工作中看似只是簡(jiǎn)單統(tǒng)計(jì)，但在組織討論招聘策略時(shí)，往往是最有說(shuō)服力的語(yǔ)言。

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舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，如果一個(gè)崗位最終錄用一人，主管只需要面試四位候選人，每次面試四十五分鐘，那么主管為一個(gè)崗位投入的總面試時(shí)間大約只有三小時(shí)。這個(gè)時(shí)間成本，與一次錯(cuò)誤招聘帶來(lái)的項(xiàng)目效率損失相比，其實(shí)非常小。當(dāng)數(shù)據(jù)逐漸積累起來(lái)，管理層也更容易看到不同招聘模式之間的長(zhǎng)期成本差異。

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對(duì)于很多HR來(lái)說(shuō)，被夾在老板和業(yè)務(wù)部門之間是一種常見狀態(tài)。明明知道問題在哪里，也提出過建議，但最終的決策權(quán)并不在自己手中。這種情況下，與其陷入情緒上的無(wú)力感，不如把注意力放在持續(xù)記錄和優(yōu)化流程上。企業(yè)管理中有一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的規(guī)律：當(dāng)問題的代價(jià)逐漸顯現(xiàn)，曾經(jīng)被忽視的數(shù)據(jù)往往會(huì)成為改變決策的重要依據(jù)。

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招聘從來(lái)不是HR單方面的工作，它本質(zhì)上是一項(xiàng)組織決策。HR負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)流程和推動(dòng)執(zhí)行，用人主管則負(fù)責(zé)判斷人與團(tuán)隊(duì)的匹配程度。當(dāng)其中任何一方缺席時(shí)，招聘都會(huì)變成一種不完整的決策。對(duì)于建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目成敗往往取決于團(tuán)隊(duì)協(xié)作，而團(tuán)隊(duì)協(xié)作的基礎(chǔ)，就是把合適的人放在合適的位置上。

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從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，讓主管參與招聘，并不是浪費(fèi)時(shí)間，而是為團(tuán)隊(duì)未來(lái)的效率買一份保險(xiǎn)。HR能做的，就是在現(xiàn)實(shí)條件下不斷優(yōu)化流程、積累數(shù)據(jù)、推動(dòng)溝通。當(dāng)組織最終意識(shí)到招聘質(zhì)量的重要性時(shí)，這些專業(yè)積累會(huì)成為改變流程的基礎(chǔ)。

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花時(shí)間把人選對(duì)，從來(lái)不是一件浪費(fèi)時(shí)間的事。