在市政工程行業(yè)里，項目往往工期緊、任務重，施工單位、監(jiān)理公司和設計院之間協(xié)同復雜。作為項目主管，你是不是經(jīng)常遇到這樣的煩惱：同樣的指令，有的員工立馬執(zhí)行到位，有的卻敷衍了事；同樣的鼓勵，有人干勁十足，有人卻依舊興趣缺缺。很多時候，不是你下達指令有問題，而是你的管理風格沒有對上員工的“穴位”。

今天，筑招網(wǎng)借助一個“員工類型定位圖”，從動力和技能兩個維度出發(fā)，把員工分為五種類型，并結合市政工程的工作場景，看看不同類型的員工該如何“對癥下藥”。

一、專制型與圓融型主管：市政工程里的兩類典型

在市政工程工地上，主管大體分兩類：

專制型主管：這類主管更像施工現(xiàn)場的“包工頭”，凡事一錘定音，下屬只需執(zhí)行。他們的信念是：“我是主管，我說了算?！眱?yōu)點是效率高，缺點是容易讓員工失去主動性，甚至心生怨氣。

圓融型主管：這類主管更像項目經(jīng)理，善于溝通解釋，會告訴員工“做什么”和“為什么做”。他們往往愿意花時間讓大家參與討論，形成共識。優(yōu)點是能調動積極性，缺點是過程相對慢。

在市政工程行業(yè)，既要按進度節(jié)點推進項目，又要保證安全質量。如果主管一味強勢，員工可能表面服從、內心抵觸；但如果過于溫和，又容易失控。最理想的方式，是學會靈活切換，根據(jù)不同員工的類型采取不同的管理方式。

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二、管理風格的關鍵：控制與鼓勵

對主管來說，管理手段主要有兩種：

控制：告訴員工要做什么，示范怎么做，檢查結果是否達標。這就像現(xiàn)場技術負責人要求測量員反復校準儀器，確保數(shù)據(jù)準確無誤。

鼓勵：激勵員工、傾聽意見、排除障礙，讓他們有動力完成任務。比如在項目部加班到深夜時，項目經(jīng)理給大家打氣：“這是市政重點工程，干好了就是我們的成績單！”

在實際工作中，員工的技能與動力千差萬別，有人需要更多控制，有人需要更多鼓勵，也有人兩者兼具。主管要做的，就是識別出員工的類型，并精準給到他們需要的支持。

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三、員工五種類型：定位圖上的五個象限

根據(jù)動力和技能的高低，員工可以分為五類：

A型員工：有動力，缺技能
比如剛入職的測量員小李，干勁十足，每天第一個到工地，但操作全站儀時還是生疏。這類員工需要主管更多的“控制”，手把手教，確保他們不走彎路。

B型員工：有技能，缺動力
比如經(jīng)驗豐富的施工員老張，干活有一套，但最近項目獎金遲遲不到位，他心里打鼓，干勁不足。這類員工需要的是“鼓勵”，幫他們找到新的動力點。

C型員工：技能強，動力足
典型如項目部的技術骨干，既懂圖紙又能帶人，還樂于挑戰(zhàn)。這類人是團隊的中堅力量，主管只需適度關注即可，不必過多干預。

D型員工：缺技能，也缺動力
比如臨時工小王，不僅不熟悉施工流程，還常常遲到早退。這類員工需要大量的控制和鼓勵雙管齊下，主管既要盯緊他的執(zhí)行，又要不斷激勵，否則很容易掉鏈子。

E型員工：動力和技能中等
他們既不是“問題員工”，也不是“尖子生”。比如項目部的資料員小陳，文書工作能完成，但缺乏主動性，也不愿深挖細節(jié)。這類人需要主管提供適度的控制和鼓勵，慢慢把他們推向更高水平。

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四、市政工程中的管理場景

讓我們結合市政工程的具體場景來看。

場景一：新員工進場

在地鐵施工項目中，新來的實習生往往熱情高漲，卻缺乏現(xiàn)場經(jīng)驗。這時候，主管要多花時間進行控制，比如安排有經(jīng)驗的師傅帶教，嚴格規(guī)定安全操作流程。

場景二：項目進度受阻

市政道路改造中，突遇材料供應延遲，項目部壓力驟增。此時，部分有經(jīng)驗的員工可能失去動力，抱怨不斷。主管應及時給予鼓勵，告訴他們項目的重要性，并爭取解決后勤問題，增強大家信心。

場景三：骨干帶頭作用

在跨河大橋建設中，項目總工C型員工最為典型。他既懂技術，又能統(tǒng)籌協(xié)調。主管要做的不是過度干涉，而是提供資源支持，讓其發(fā)揮更大價值。

場景四：低效員工的轉變

如果D型員工長期表現(xiàn)不佳，主管要結合控制與鼓勵，既要嚴格要求其完成基本任務，也要通過正向激勵，讓他們逐步改善。

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五、案例解析：經(jīng)驗豐富的“安迪”

假設你在市政管網(wǎng)改造項目中，有位工程師安迪。他平時獨立工作能力很強，成果出色，但在團隊合作時卻表現(xiàn)消極，甚至覺得“開會浪費時間”。

從定位圖來看，他在個人任務中是C型員工，但在團隊項目中卻更像D型，既缺乏動力，也缺乏團隊協(xié)作技能。此時，主管需要給予控制和鼓勵并行：

控制：制定明確的團隊分工，要求安迪必須參與討論并提交結果。

鼓勵：解釋團隊合作的重要性，強調這是市政重點工程，每個人的貢獻都至關重要。

通過這種方式，安迪才能逐步適應新角色，避免成為項目推進的阻力。

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六、主管的日常修煉

作為市政工程主管，要真正帶好團隊，不能只憑感覺行事。建議大家養(yǎng)成一個習慣：

每隔幾天，在通勤途中或工作間隙，逐一回顧手下員工的狀態(tài)，想想他們目前屬于哪一類。

思考他們的需求：是需要更多控制，還是需要更多鼓勵？

調整自己的管理方式，確保他們在正確的軌道上。

這種自我覺察的習慣，能讓你在復雜的市政工程項目中游刃有余，帶領團隊高效完成任務。

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市政工程是民生工程，工期緊、任務重、責任大。一個項目的成敗，往往不僅取決于圖紙和設備，更取決于團隊的執(zhí)行力。而執(zhí)行力的背后，是主管能否識別不同員工類型，提供合適的管理方式。

通過“員工類型定位圖”，我們清晰地看到：

A型需要控制；

B型需要鼓勵；

C型只需關注；

D型需要雙管齊下；

E型則要適度引導。

如果主管能做到因人施策，市政工程團隊的凝聚力和執(zhí)行力就能大幅提升，項目自然能夠高質量按時交付。

所以，別再用“一刀切”的方式來帶人了。記住這張圖，你就有了管理的方向盤。